时间: 2024-08-03 06:05:07 | 作者: 胺盐卤素盐
数字里头大有话说，这里是数里话，消费品跨学科（行业）视角市场量化分析的前沿地，我是王箦锡。
你好，朋友们，既然你已经点进来这篇文章，我就希望你可以持有一种笃悠悠的心境把这篇文章看完，无论你身处消费行业的什么角色，相信，多少都能让你收获点什么；毕竟我码字儿要时间，你看字儿也要时间。
我致力于用最短的篇幅把我们能提供的服务说清楚，更多的时间和空间我想留给解释为何需要做这件事儿上；简单来讲，我们目前在消费行业大日化（或称美业，包含了如美妆，个护，洗护，家清等品类）的范畴向品牌提供数据分析相关的服务；有别于一般的咨询公司，我们要么向公司可以提供数据利用的市场方法论（即内训），要么更偏向于走进企业利用我们的能力帮企业实际解决一个市场问题或是给出一套解决方案，而不是交一份花花哨哨的PPT。
数据层面我们和一些第三方合作，分析的视角主要以商品交易数据为核心，淘系为主（这部分的数据是我们自己own的），也附带一些其他主流渠道（随着我们和第三方更深度地协同，未来抖音京东等平台的数据也会纳入进来）；与此同时，我们也支持在企业内部利用一方自有的数据将分析的范畴融合“人”，“场”，“流”得出更详致的策略。
所以，用高级点的话说，我们是企业的数据和市场外脑，只不过执行不在外部，在内部；接地气点的说法，我们就是一枚高级的临时工，但不像门口扫街的大爷大妈贡献低端劳动力，事情至少看上去是高大上的。
“数里话”是我们的品牌，我们用这个品牌说我们的方法，我们的洞察，也想为行业做点好事儿，传道不收钱，但授业收钱；但凡认同我们的胡说八道，也可以花钱请我们去实际解决具体的问题。于是，废话到此为止，接下来我要和大家聊聊我们为什么得干这个活，如果老板们实在忙碌，看到这也大概有了个概念，可以私我交个朋友，您不吃亏的。
不管你今天卖着一碗20块的速食面还是一瓶上千的抗皱精华，行业里说得最多的一个词儿就是“内卷”；”内卷“是个含义丰富的词汇，他好像一颗掰不尽的包菜，意涵“同质化”，“价格战”，“存量博弈”，“国货神仙乱斗”，“流量成本高”，“营销药不停”等等等等的意思。但我国消费的内卷似乎尤为严重，发展速度之快令人瞠目结舌，18年前你要是和人说咱们的市场内卷，不得笑死一多米诺骨牌的人。那么为什么18年之后，我们就卷上了呢。我先大写几个主要原因：
中国经济快速地发展40年（虽然我一直认为是30年），是找对了定位和全球化贸易带来的直接结果，我们为什么在之前的几十年里面觉得生活条件不断变好，时不时地就可以走出国门到处买买买，是因我们的经济扩张模式不靠印钱，靠结汇换成人民币✨，而结汇印钱天经地义，甚至可以说没有上限，说得再直白点，就是过去这几十年我们从始至终挣的是外面世界的钱，也一直是增量的钱。自老特以来，中美贸易战打响，逆全球化思潮侵袭全世界，印太框架硬是整出了一些贸易去中国化的味道；一种原因是国际政治带来的外部挑战，另一方面是国内制造业成本和效率带来的内部挑战，都让我们逐渐丧失输入性资本扩张的势能，顺差小了，增量少了，钱袋子自然没有像以前那么饱满了。贸易的失速本质上是整个中国经济面临转向的第一因。
那么在贸易好的时候，咱们中国人挣来的钱都干了些什么呢？答案是，都转化成了长周期资产，或者用一个不那么准确的话讲，叫买了房子 。请注意啊，我这里的“买房子”是个广义的概念，你挣来的钱付了首付，你原本的资产按揭买房，你每个月总有那么一笔收入是要花在房子上的，无论你买不买房，你不买，你总得租房；老板开办公司也要花钱房租，房租和房价地价是有一定正关系的；公司经营所得要交税，交上去的税，国家通过转移支付兴建各种土木基建，才有了西电东输，南水北调，青藏铁路，以及一系列大中小城市的城市便利。这些都叫“买房子”，“买房子”的需求多了，无论是来自个人，企业还是国家的，就迅速推高这个行业的成本和售价，所以今天我们要看整个国家在“买房子”里花了多少个percentage的钱，因为这里花的钱越多，在别的方面花的钱就越少，钱袋子总共就那么多钱，此消彼长。这某些特定的程度上是影响消费的，直到现在逻辑还那样。
但是“买房子”也不全都是坏处，他是资产呐，我们大家可以拿着资产抵押换钱去，只要我有良好经营和稳定收入的预期，我就可以上一些杠杆扩表。于是过去30年到40年，我们中国人每个人的资产负债表都大面积的扩张，借钱消费借钱经营的比比皆是。但走到今天，这套玩法已经非常困难再有挪腾空间了，地方政府债务和居民部门债务高企基本都是超100%的节奏（假设你有50元的资产和50元的现金，那么你身上就有超过100元的债务）。无论买房还是借债，都建立在优质预期之上，现在挣不到外世界的钱，增量就是个问题，增量没有就是存量搏杀，存量搏杀必然走向商品和服务的贬值，商品和服务贬值了企业利润就是个问题，企业没有利润，个人的利润也就进一步受到挤压。这是一条从“钱”的脉络来看个人的收入到底是怎么减少的，收入的减少会直接影响消费者终端的消费行为，事实上，大家没有更多钱用来造作。
要我说，中国最好的黄金时代，应该是2010-2018，为什么这么讲呢，苹果手机是联通在2009年底引入市场的，也正是因为苹果手机彻底拉开了国内移动互联网快速地发展的序幕，许多新兴的商业模式都建构在这样的时代背景里面。但光有移动互联网还不行，中国之所以能够发展出一套完整的移动互联网商业逻辑还和巨大的人口基数与城市集中度密不可分，整个移动手机的全国市场渗透率到了17 ，18年基本见顶，一些主流的APP应用也相继在19，20年左右停止了用户增长。虽然疫情在19年初爆发，让很多人错以为经营困难的根本原因是病毒，但本质上19年是整个互联网从增量走向存量的分水岭，买单的人就这点，卖货的人慢慢地多，供给过剩背景下的消费市场生意是必然难做的。
讲到消费市场我就要在这里提出一个相当personal的观察，我把整个中国的市场性质，称之为应用型市场，这什么意思呢，就是中国人的气质和特色，都非常擅长（或者说非常倾向）于做应用端的创新和创造，也就是市场的末端塑造，但是我们几乎非常不擅长也没有任何基础去做源头的技术创新，造成这种局面包括了思想，文化，价值，市场，资本等诸多要素，在这里我就不展开论述了；重点是，这种创新的缺乏导致能够被投入用于产品创新的技术是有限的，有限的技术提供有限的产品，有限的产品被慢慢的变多的人和品牌销售，大家卖的都是差不多的东西。前文也提到了，我们面临资金的增量失速，面临消费人口红利增量的失速，在二重失速的存量市场里面，我们卖着一样的东西，让搏杀进一步加速，陷入广泛的价格战。
这还没完，最近的俄乌冲突，到年初的欧洲电荒，以及我们可能即将面临有史以来最大的粮食短缺危机，这些黑天鹅事件就好像往一个叫“地球”的池塘里扔下一颗大石块，涟漪最终是会波及整个水面的，我们上游工业原材料的价格飙涨；美元缩表带来潜在输入性通胀的威胁；进退两难的高城市用工成本；四五月疫情复杂性带来的短期供应紧俏又进一步推高企业经营风险。这是一个处处涨成本的时代，企业收入增长不及成本增长，挤压利润，对消费终端直接的影响就是工资不见涨，甚至一些经营能力较差的公司开始裁员紧缩，引发失业率上升，如此往复循环最终挤兑每一个消费者的钱包；大家口袋里没钱了，轻者调整支出结构，重者减少消费支出，危者干脆在一些品类就不买了；市场从此进入萧条，消费流动性枯竭的低谷。
人人都知道，现在的消费品市场靠打折投流续命，也人人都知道企业用工成本高，更人人都知道产品相仿同质化严重，但我们极少有人去问为什么；我带大家绕了这么大一个圈子，是想说，看似离我们很遥远的事儿，但却真真实实影响到了我们的钱袋子，更何况我们就在消费市场里面做经营；很多老板过去几十年做得顺风顺水，挣得盆满钵满，在时代的红利下，只要敢下海，只要勤奋能吃苦，运气不太差都可以得到不错的回报，但整个中国正面临上至人口，信用，杠杆，资本，下至工业成本，产品创新，可支配消费能力的多重失速环境，在这样复杂的局面里，我们很难不搞清楚情况就做出一个企业正儿八经的市场决策，而是要多问几个为什么。
“内卷”就是如此了，我们都知道“内卷”，但更有价值的是搞清楚“内卷”的由来，或许那些宏观和中观的缘由我们听过就罢了，因为作为一个消费品品牌实际上也做不了什么，但我们仍然可以选择在离我们更近，能动的市场里面去寻找主动对策。
我在这里想和大家聊聊战略的问题，而事实上，我根本就不敢说我们能提供的内容是战略，充其量只能称之为策略，但您不要惊讶，对于目前国内绝大部分的消费品公司来说，普遍都没有构建起一套系统化的市场策略。但是战略和策略在经营问题上是共享一个同构性视角的，两者同是激烈竞争下的产物和必然选择，啥叫激烈竞争下的产物？今天市场只有你一个人玩儿，你是不需要任何战略和策略的，冲就是了，谁能做大全看谁冲得快；大航海时代全球都是增量，哥伦布去北美，麦哲伦去南美，达伽马去印度，彼此的路线和利益均不覆盖，能捞回多少金银财宝比的是航海技术而不是航海策略，当然运气也很重要；但当市场里面出现一堆竞争者的时候，难免围绕“生存空间”发生冲突，此时如何解决生存空间问题就看战略和策略了；二战本质上就是一场围绕“生存空间”的战争，在太平洋殖民地战场上，从中途岛打到所罗门，再从所罗门打到缅甸，日本和美国的大战几乎每一次战斗的战损都不成比例，特别在整场战役的初期，日军比美军，无论在装备性能，还是舰船数量都占有绝对的优势，但为何屡屡败退，背后是战争策略起到了至关重要的作用。
事实上，商业领域同是一场没有硝烟的战争，手段不同罢了，我们国内的消费产业和美国的消费产业崛起有着相似的历史背景但又在细节上刻画不同，彼时正值二战结束后的30年，20世纪的70年代，战后的繁荣为美国消费企业创造了一个难以想象的黄金时代，当时的美国企业和当下的中国企业很像，大家都沐浴在市场大扩张的红利中，跑马圈地，野蛮生长是那时的主旋律，于是诞生了不少诸如时至今日也广为知名的一众消费品公司，如沃尔玛，可口可乐，宝洁等，他们早已长成庞然大物般的公司，也正是美国国内市场的增长登顶之时，日本企业带着高质量，低价格的超级性价比产品席卷整个市场。面临自身产品成本比日本产品售价还要高的具体竞争问题，美国企业迫切需要从组织，流程，系统，资源等各个角度重新配置自身的竞争优势，这是一个美国企业经营的重要转折点，是从追逐红利偏向实干到重视竞争结合策略的转向，于是现代战略史正式拉开帷幕，麦肯锡，BCG这类公司才真正走进企业家的视野里。
届时的中国企业，和70年代的美国企业一样承受成本与售价之痛，但在微观的构成是完全不同，如果我们把我们现在的竞争用“内卷”来形容，那届时的美国市场的挑战即是“外卷”，我先对目前我国消费企业面临的微观挑战的相异处做个抽象总结，以便我们接下来可以针对这些情况去思考中国的企业目前需要的是什么样的策略服务。
构成内部竞争加剧的原因有很多，文化是一个主要因素，如果把西方的历史看作一部对外争战的文化史，那东方的历史则是一部对内征战的文化史，华夏文明几千年除了为数不多几次和鞑靼人的战斗以外，在近现代和西方文明有实质性接触前，基本都在内战；这种内战模式培养出的农耕文化和井田制影响了绝大多数中国老板的经营思想，我们天然对外部的挤压不敏感，只要能把眼前的一亩三分田耕耘好，很少做向外的事情，男耕女织为的是自给自足，自给自足指向了经营上的隔绝，经营上的隔绝就颇有一番内循环的意思。但内循环本质上是个被迫喊出来的口号，有很多经济学家说，咱们现在这个时代非常像70年代，但我想说，某种程度上一点儿都不像，70年代整整十年，全球GDP中贸易的占比从20%迅速上升到40%，直到2010-2015期间达到顶峰的60%，目前这个占比正在持续降低，我们国家在2010年的时候，贸易占国内GDP几乎一半，现在跌到30个点，不过10年时间，未来的预期将会更低，一些专家给出来的数字是在25%以下，而对应的，国内消费占比的目标要到50%以上♀️，这个数字几乎是难以想象的。
这个问题为什么重要，我要拿出来重点讲，是因为“内卷”比“外卷”所面临的挑战严峻得多，前者面对的是不断增加的內部竞争者（对外贸易不好用了，那这些原来做贸易的人去干嘛呢？），或有主动也或有被动萎缩的外部市场，人数恒定甚至还不断减少的消费力（来源于人口结构变化与前文赘述的消费流动性枯竭的双重压力）；而后者即便短时间在价格上承压，全球化的增量放在那儿，产品竞争的维度和刻度不尽相同，渠道的透明度和集中度低，这些要素都为美国企业转型提供了时间和空间上的纵深；正由于“内卷”的诸多客观条件，处于紧缩的品牌们自然而然采取一种防守型的保守姿态来应对市场的崩溃，他们开始倾向于都扮演一个跟随者，即进入一个已经被验证且被教育相对完善的市场，这对于品牌个体来说或许是最为理性的策略，但当这种策略覆盖整个市场时，它便要失灵了，小到街边手打柠檬茶的泛滥，到越买越便宜的湖北猫狗粮，再大到光伏产业售价可以比成本还低；采用跟随者的姿态仍然是一种经验和机会主义的条件反射，有时候我们认为价格是个问题，但是价格是定位的武器，而真正是问题的不是由定位构成的价格，而是人人充当跟随者引发的同质化价格问题。
任何企业一旦陷入到由同质化引发的价格问题中就会制约利润，利润会进一步制约企业的规模；美国的消费行业是在战后立马发展起来的，而我国国情在此完全不一样的地方在于，真正意义上的国货崛起，是2015年以后，甚至可以说是2018年以后的事情，我们经历了足足20年的消费舶来品教育，要不是18年中美开始剑拔弩张，资本市场不仅在资金端后知后觉，更因为短期套利的需要纷纷从互联网的黄昏中撤出大举进军消费市场，都不可能有新消费的百花齐放。30年的企业经营规模积累和5年那根本就完全是两回事儿了，所以我们看到70年代末，那些经由咨询智库帮助的美国消费品公司顺利转型的案例，基本都在做管理咨询以上的事情。那时候的老牌咨询大咖做的要么是pure strategy，要么是operation strategy和financial strategy；pure strategy本质上是经济顾问，operation strategy服务于企业的流程和组织的降本增效（当然如今还细分出了应对组织问题的HR strategy），financial strategy则更多服务于企业的市值管理，税务与并购事务；宝洁通过和诸多咨询公司合作，在1973年完成了对Nippon Sunhome公司的战略收购，开始在日本制造并销售公司产品，这也直接奠定了公司在70年代末能够成为届时全美最大的跨国公司并突破年度100亿美元的销售额。这样的公司在当时绝不是仅有宝洁一家，枚不胜数，只是有一些公司在没能像宝洁那般幸运穿越数次周期而已，近期露华浓爆出破产就是又一巨头被拦在新周期门外的案例。
孙正义的时光机理论也不是万能药，我们很难说，甚至是不能说美国消费公司因合理使用了战略能力而穿越了周期。回看70年代的消费品零售渠道，你能玩好卖场，经销，特许经营和直营就能成就一家非常庞大的消费品公司，这些渠道在当时社会情境中不透明是常态，不透明塑造了信息差，信息差创生了从研发生产到销售营销更多的容错性；对比此一时的中国消费市场，绝大多数的消费品牌决意从线上起盘，我认为这和这一代品牌创始人的职业经验有相当大的关系，这样的选择面临着单一垄断的渠道，高情境的营销，高消耗的销售，高透明的流量；什么叫高情境，你看东方甄选就是高情境，你看李佳琪也是高情境，今天所有的直播卖货都是高情境，高情境成交不靠商品怎么地，靠主播有没有吆喝出一种和直播间里观众的共同情绪价值，消费者买本质上并不是冲着产品的，而且还经常后悔；什么叫高消耗，是今天绝大多数国内消费品品牌的生意都以来消耗消费者的心理账户续命，最直接的方式有两种，一种叫“产品优化”，比如拉面说在降本后的产品引发前阵子沸沸扬扬的唱衰传闻，另一种叫打折，博商管理的张琦曾说过一些common sense♂️，告诉你为什么星巴克不打折是生，达芙妮打折是死，这些也就不再下钻了。什么叫高透明，在流量领域，国内遍地都是光怪陆离的专家，他们的工作就是致力于在高透明的环境中为你找出那个阳光射不到的地方，以求价格低廉，费用少点。消费企业三高引发的直接表现简单说就是“人很多”，结果是“不挣钱”。这个不挣钱是特别要命的，因为它会直接制约企业规模。
这回到了一个核心问题，即由于经济周期不同，贸易周期不同，竞争形式不同，渠道性质不同，企业规模不同，中国的消费品企业在这个阶段所需要的“战略”能力明显不是居于顶层的pure strategy,它即没有建立跨国业务协同的历史背景，也没有一点组织和财务规模让咨询公司提出operation和finance上建议的空间，前者老板们在圈子里道听途说自己解决了，后者有个财务专用办公室就已经不错了。当下消费品企业正当需要的是能帮助品牌从“三高陷阱”中解脱出来的marketing strategy，摆脱“内卷”的虹吸效应，穿越周期，这种战略或曰市场策略要达到的目的是带领企业离开市场重症区，重新建立获得利润的能力。
在我们的传统观念里，逆水行舟好像是一个颇具褒义的成语，它包含刻苦，勤劳，坚持等我们一贯赞颂的正面伦理，但我们深知当市场没有增量的时候，就是刺刀见红的时候，而现实是，未必所有的品牌手里都有近身搏击的武士刀。我通过上文一大堆的啰嗦告诉大家，消费行业过去几十年都是顺风顺水，现在水势突变迎来疯狗浪，不是所有人都会开倒船，更何况万吨轮都能被30米的落差拍翻，就更别谈摆渡船和皮划艇。所以当中国的新消费品牌开始认识，看清市场全局重要性的时候，好的战略不是让你在存量里打转，而是在雪崩到来之前，带你迅速离开；是要在整体滑坡的山体上找到凸起的岩石带。这样的战略在传统咨询那儿水土不服，甚至都不是个可以落地的生意，但这却事关重大，我们大家都认为有两个重要的要素是能达成目的的关键：
① 在“洋咨询”的交付形式外，还应该有一种更适合帮助普遍中国消费品企业获取市场战略能力的协作形式
不少朋友对于咨询的刻板印象大约有“仅仅是个PPT”，“虚”，“so what？”，而我们大家都认为“洋咨询”的交付形式在国内的处境尴尬，一方面是长期处于增长环境下团队更关注实干的惯性与不理解，另一方面是团队之间的擅长与能力错配导致结果不能落地，还有一方面是绝大多数咨询公司仅仅只能从外部给到企业单方面的建议，但由于缺少和企业的沟通，所以往往建议浮于表面不能深入人心。为了要解决这些麻烦，我们大家都认为市场新战略的开展形式应该是在企业内部进行的，是和企业的团队一起共同推进拿到阶段性的结果。比如这种协作模式可以是workshop的形式，我们进到团队里面实际了解企业更为具体的真实情况和问题，把自己作为企业的一份子，运用我们自有的一部分数据结合企业的原生数据体系共同mapping出一条符合品牌现有资源和能力的突围路径，过程中，我们大家可以是导师，可以是PM，可以扮演分析专家等各种灵活的角色。
我们也可以参与到企业各种分析的环节，虽然我们的品牌叫做“数里话”，但这并不代表我们是一个唯数据论者，相反，我们深刻认识到数据有其局限性，基于数据的市场量化研究擅长解决可以被快速栅格化的具体问题，比如“我要进到一个什么品类？”“竞争者的品类布局是什么？”“单一市场上哪个品牌占有率高但份额容易抢夺？”“产品在哪些价格带有机会？”等等，但不擅长解决一些和体验与感官相通的非标事务，比如“产品的外观要使用什么样的风格？”“花了钱的人产品的使用肤感是什么？”“如何去建立一套产品线和消费的人沟通的语言”“产品使用1个月后和初使用有咋样不同的感觉？”等等，这些仍然是需要通过诸如消费者研究和调查等市场研究手段和方法作为补充来完成的命题。
但是我们不妨承认，量化的深度利用，尤其是杂糅各种不同维度数据，如运营数据，销售数据，投放数据，是在逆势市场环境下，认清市场，分析建构品牌新战略最重要的思想和手段。
好了，掰扯了那么多，希望能对各位消费行业从业者有用，这同是我们从事这份事业的初衷，这里是数里话，帮你拿到结果，挣到利润的数据外脑和市场量化筹略专家。
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